우리 회사 상황에 맞는 '미니멀 조직' 만들기
ESG(환경, 사회, 지배구조) 경영은 이제 대기업의 전유물이 아닙니다. 공급망 실사 의무화(CSDDD 등), 투자자의 요구, 정부 규제 강화로 인해 중소기업(SME) 역시 ESG 리스크 관리를 더 이상 미룰 수 없는 시점에 도달했습니다.
그러나 많은 중소기업이 "무엇을 해야 할지는 알겠는데, '누가' 해야 하는가?"라는 현실적인 질문에 부딪힙니다. ESG는 재무, 인사, 환경안전, 구매, 영업 등 전 부서에 걸친 주제이기에 전담 조직 없이 구호에 그치기 쉽습니다.
본 블로그에서는 중소기업이 처한 상황, 특히 **'상장 법인'**과 **'기타 법인(비상장 법인)'**이라는 특성에 맞춰 현실적이고 기본적인 ESG 리스크 관리 조직 구성 방안을 제시합니다.
"구조는 전략을 따른다. (Structure follows strategy.)"
- 피터 드러커 (Peter Drucker)
경영학의 거장 피터 드러커의 말처럼, ESG라는 전략을 실행하기 위해서는 그에 맞는 '구조', 즉 조직이 선행되어야 합니다.
1. 중소기업 ESG 조직 구성의 핵심 원칙 3가지
거창한 부서를 신설하기보다, 기존 자원을 활용해 '책임과 역할(R&R)'을 명확히 하는 것이 중요합니다.
최고 경영진의 의지 표명 (Top-down Commitment): ESG는 '비용'이 아닌 '투자'이며, 기업의 생존 전략임을 CEO가 선언하고 조직 구성에 힘을 실어야 합니다.
전사적 협력 (Cross-functional): ESG는 특정 부서의 업무가 아닙니다. 관련 부서(환경안전, 인사, 총무, 구매, 재무, 기획 등)가 참여하는 협의체(TF 또는 위원회)가 필수적입니다.
현실적 운용 (Practicality): 처음부터 완벽한 조직을 갖출 수 없습니다. 핵심적인 리스크 대응부터 시작해 점진적으로 확대하는 '겸임' 또는 'TF' 형태의 유연한 접근이 필요합니다.
2. 유형별 기본 조직 구성 (안)
기업이 처한 규제 환경과 주주/이해관계자의 요구 수준에 따라 조직 구성의 '공식성'과 '권한'은 달라져야 합니다.
📈 (유형 1) 상장 법인: '공시 의무'와 '투자자 신뢰' 대응 조직
**상장 법인(코스피, 코스닥)**은 비상장 법인과 달리, 한국거래소(KRX)의 ESG 공시 의무화 로드맵에 직접적인 영향을 받습니다. 투자자들의 요구가 거세며, 'G(지배구조)'의 투명성이 즉각적인 주가와 연결됩니다.
따라서 '공식적'이고 '견제와 균형'이 작동하는 구조가 필요합니다.
(G) 이사회 (Board of Directors):
역할: ESG 경영의 최종 감독 및 의사결정 기구.
구성: 이사회 내 'ESG 위원회'를 설치하는 것이 가장 이상적입니다. (필수 사항은 아니나, 투자자 신뢰 확보에 유리)
대안: 위원회 설치가 어렵다면, 최소 연 1~2회 정기적으로 이사회에 ESG 리스크 관리 및 성과를 '보고'하는 안건을 상정해야 합니다.
(S/E) 전사 ESG 위원회 (Steering Committee or TF):
역할: 실질적인 ESG 전략 수립 및 실행 총괄.
구성: CEO 또는 CFO를 위원장으로 하며, 재무(IR), 기획, 인사(S), 환경안전(E), 구매(공급망) 등 주요 부서장급으로 구성합니다.
핵심: 이 조직은 '보고'를 위한 조직이 아니라, 전사적 실행을 '조율'하고 '독려'하는 핵심 엔진입니다.
(E/S/G) 주관 부서 (전담 인력):
역할: 위원회의 실무 간사 역할(Admin), 데이터 취합, 공시 자료 작성, 대외 커뮤니케이션.
구성: 상장 법인은 **최소 1인 이상의 '전담 인력'**을 지정하는 것이 바람직합니다. 초기에는 기획팀, 재무팀, 또는 IR 담당자가 이 역할을 겸임할 수 있습니다.
특징: 이 담당자는 E, S, G 전반의 데이터를 취합하고 공시 의무에 대응하는 '코디네이터' 역할을 수행합니다.
🏭 (유형 2) 기타 법인 (비상장): '효율'과 '고객사 대응' 중심 조직
기타 법인(비상장)은 당장의 공시 의무보다는, (1) 원청사(대기업)의 공급망 ESG 실사 요구 및 (2) 에너지 비용 절감, 법규 준수 등 운영 효율화가 더 시급한 과제입니다.
따라서 '기능 중심'적이고 '효율적'인 겸임 조직이 현실적입니다.
(G) CEO의 직접 참여:
역할: 이사회 중심의 거버넌스보다 CEO의 신속한 의사결정이 중요합니다. CEO가 ESG 리스크 관리의 최고 책임자(CRO) 역할을 겸임합니다.
핵심: 고객사(원청)의 요구에 즉각적으로 대응하고, 필요한 자원을 배분하는 결정을 내립니다.
(S/E) ESG 실무 TF (Working Group):
역할: 고객사 실사 대응, 현장 리스크(안전, 환경) 식별 및 개선, 관련 법규 준수.
구성: 이 조직이 핵심입니다. 품질/생산 관리자(고객 대응), 환경안전 담당자(E), 인사/총무 담당자(S), 구매 담당자(공급망) 등 '실무 책임자' 중심으로 구성합니다.
특징: '전략'보다는 '실행'에 집중합니다. 고객사로부터 ESG 평가 요청서가 접수되면 이 TF가 공동으로 대응합니다.
(E/S/G) 주관 담당자 (겸임):
역할: TF의 간사 역할, 내부 데이터 관리, CEO 보고.
구성: 전담 인력을 두기 어렵습니다. 기존의 품질 관리(ISO 담당자) 또는 환경안전 관리자가 ESG 코디네이터 역할을 겸임하는 것이 가장 효율적입니다.
이유: 이들은 이미 현장 데이터에 밝고, 인증/심사 대응 경험이 풍부하기 때문입니다.
3. 비교 요약: 상장법인 vs. 기타 법인
| 구분 | 상장 법인 (Listed Corp) | 기타 법인 (Non-listed) |
| 핵심 동인 | 투자자 신뢰, 공시 의무, 주가 관리 | 고객사 요구 (공급망 실사), 운영 효율, 법규 준수 |
| 이사회 역할 | ESG 위원회 설치 권고 (감독 기능) | CEO의 직접적인 의사결정 및 책임 |
| 핵심 조직 | 전사 ESG 위원회 (전략 중심) | ESG 실무 TF (실행/대응 중심) |
| 전담 인력 | 전담 인력(1인 이상) 지정 권고 (IR/재무/기획) | 겸임 담당자 지정 (품질/환경안전) |
| 주요 활동 | ESG 보고서 발간, 공시 대응, 투자자 소통 | 고객사 평가 대응, 현장 안전/환경 개선, 법규 준수 |
맺음말: '형식'이 아닌 '실행'을 위한 조직을 만들라
ESG 리스크 관리는 단순히 보고서를 만들기 위한 조직을 구성하는 것이 아닙니다. 이는 기업의 잠재적 위험을 식별하고, 비즈니스 기회를 포착하며, 궁극적으로는 기업의 '지속가능성', 즉 **'회복탄력성(Resilience)'**을 높이는 과정입니다.
"ESG 경영의 성패는 거창한 선언이 아닌, 실행을 담보하는 '조직'과 '책임'의 배분에 달려있습니다."
기업의 규모가 작다고 해서 ESG 리스크가 없는 것은 아닙니다. 지금 당장 우리 회사의 상황에 맞는 작은 TF를 구성하고, CEO의 주관 하에 첫 번째 회의를 시작하는 것이 ESG 리스크 관리의 가장 현실적이고 강력한 첫걸음이 될 것입니다.
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